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兴业银行为何搭建金控心?有什么用处?


银行“混业”干券商这事,大方向已然但真要落地还早,尤其是让人眼馋的经纪业务,估计要排在投行业务之后更晚落地。所以关于兴业银行(601166.SH),比起未来持有证券牌照能多赚多少这个话题,愉记更乐意聊聊,当下已借由兴业国际信托、通过代持协同整合了华福证券,兴业的金控心,到底有多大,想要怎么做?

 

一问:兴业搭了个怎样的金控架子?
 
 

先来聊第一个问题:金控股权架构。稍加观察不难发现,兴业布局金控,兵马未动时粮草早已先行,金控架子已经搭得差不多。只不过,比起眼下公开报道或盘点里只注意到的信托、基金、金融租赁三块牌照,兴业的暗中落子其实已超市场所见。

 

这个股权架构究竟是什么样的?控股路径怎么走?愉记从兴业银行某管理层人士处独家获取信息,整理如下图所示:

除了上述兴业可做集团业务联动的子公司或控股公司以外,兴业银行还持有九江银行14.72%的股份、中国银联2.13%的股份;兴业信托还持有重庆机电控股集团财务有限公司19%的股份、紫金矿业集团财务有限公司5%的股份。

 

二问:兴业想做什么模式的金控?
 

扒清楚了架构,下面来聊第二个问题,兴业想做什么模式的金控?纵观主流金控模式,最松散的是财务投资和财务管理模式,也就是集团投资并部分或完全财务管理着各个业务单元;最紧密的是把运营也管上的金控模式,也就是集团对子公司业务直接管控,这样经营和管理就获得了统一。

 

介于上述两者之间,是一种战略管控型金控模式,即以战略协同整合各个子公司或业务单元,但是对于子公司具体的经营,母公司一般情况下不必插手。一名来自兴业相关业务管理团队的人士告诉愉记,兴业银行集团更适合的就是这种模式。

 

三问:兴业管金控用啥机制带动?
 

搭好了架子、想好了模式,若没法运转等于白搭。兴业要让金控运转起来——说到底,要在传统的规模驱动银行发展道路越走越吃力后,靠金控传动的大资管体系、交易型银行战略等最终能赚到钱,就要有一套机制建设。

 

据上述管理团队人士介绍,兴业金控策略有六个机制建设。

 

第一,是“职责定位机制”,也就是划清谁的摊子谁管,内部尽量不要有两个机构管同一个摊子,以避免内部竞争或重复建设。而各个业务单元的战略定位、职能边界、核心客群发展目标都先定清晰。

 

第二,是“组织协调机制”,打个不一定确切的比方,就是要有“黏合剂”,让原本分离的业务单元多打交道,并肩作战。做法包括设立“专司”来统筹协调、制定联动发展目标并且管理下去;也包括建立跨业务单元日常沟通协商机制,联动中出问题了赶紧处理掉。

 

第三,是“业务联动机制”, 谁家有资源都拿出来分享,当然上述管理团队人士强调前提是不违反监管规定。比如,在不侵犯客户隐私的基础上,各子机构子部门可以一起搜集、一起使用客户信 息,对A部门暂时无用的客户信息可能是B部门的营销契点;又比如交叉营销,形成制度化的“渠道提供方+产品提供方”协同作业模式。

 

第四,是“考核评价机制”,解决员工为啥要“交叉”干活的根本问题。一方面,很多指标要新建或改良,比如“交叉销售计划达标率”、“转介绍客户投诉率”;另一方面,要实行双向考核,指标完成情况分别纳入业务提供方、产品销售方、负责人、营销人的KPI里头,并严格与费用、薪酬、升迁挂钩。

 

第五,是“利益分享机制”,解决机构或部门间为啥要“交叉”干活的根本问题。由此,业务单元优先合作分享收益,对部分联动业务,在一定时间内实行双向记账。

 

第六,是“资源共享机制”,比如统一品牌辨识、有共享的信息系统和后台作业平台等。

 

四问:金控框架下的大资管怎么玩?
 

好机制要能落地。这年头几乎所有银行都扯着大旗说要玩“大资管”,香饽饽就在眼前,资管体系已经搭好的兴业银行具体怎么玩?

 

首先,在上述管理团队人士看来,大资管体系分成财富管理体系和资产管理体系:前者送客户,后者送产品。对兴业来说,前者,是全集团零售、公金、金融市场条线拿出个人、企业、同业客户;后者,是银行资管、信托资管、基金资管、证券资管、期货资管拿出资管计划或进行组合管理,加之托管平台提供资产托管。

 

要考核的话,对“财富管理”这头,可以比较客户数量、在管资产规模(AUM规模)、中间业务收入等;对“资产管理”这头,可以比较业务收益率、市场竞争力、客户满意度等。

 

谁 来管呢?自上而下,集团总部可设定全集团大资管业务规模、收入等目标,目标分解到各部门后各业务单元再行拟定计划;自下而上,各业务单元的交叉销售、资产 需求等方案再行集中,通过一定程序协商确定,各部门再据此调整方案计划后提交集团总部,集团总部确定全集团联动发展目标,此目标再下达到下属机构和人员。

 

以上,其实经过了“总—分—总—分”的“民主集中制”过程。

 

从组织推动层面来看,上述管理团队人士称,兴业银行上有总行综合金融推进委员会,带动总行综合金融推进部;在分行、各子公司,亦相应设有综合金融推进部门。这些专司组织的作用,便是制定目标、出台政策、推动落地、协调争议、考核评价。

 

如果他们是“脑袋”,那么“脚”便是银、信、期、基、证等多条腿走路,“手”便是传统支付、社区银行、公金团队、金融市场团队、银银平台、电话银行、直销银行、钱大掌柜、各子公司销售等“触摸”客户的渠道。

 

以上之中,资管单元基本不自建渠道,而是依托集团的渠道设综合金融销售专员。渠道中,银行线上、线下渠道是主体,各子公司销售渠道是补充。资管单元要提供产品和客户综合服务支持。

 

附录,各金融机构的“混业”底子一览

(不是愉记做的,是“金融监管政策研究会的孙海波”制作的哦,齐不齐好不好,都去找他或谢他啦啦啦啦~~)

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